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精益生产实施不成功的根源剖析与对策

蔡文欣

  【摘要】:国内企业推行精益生产已有几十年的历史,但精益生产真正起作用的企业不多,能建立起精益生产系统的更鲜有耳闻。那么,中国企业推行精益生产为什么达不到预期的效果,根本原因在哪里?笔者根据多年实施精益生产的经验,对其产生的表象特征和根源进行了汇总和分析,认为:其根本原因主要是没有根据中国国情和企业的特点,对精益生产的各项原则、技术、方法和工具进行改良和设计,量身打造适合中国企业现状和自身特色的生产系统。其中的关键是“精益生产系统到底是个什么样子,应该怎么建,达到什么程度算建起来了。”,否则,方向不明确,也建不起来。其次,要掌握科学的实施方法,利用小微组织转变的原理,促成精益转型。

  中国企业为什么做不大?其主要症结也在于没有一套达到或超过世界领先水平、且适合中国企业发展阶段和自身特点的研发系统、销售系统和生产系统的强有力支撑,缺乏企业做强的基础,也是做不大的根源。

  【关键词】:精益生产,表象特征,根源剖析,小微组织转变,精益转型

  一、前言

  我国许多企业引入精益生产的理念和实践已有十几年、几十年之久,有的还建立了精益学院,聘请国外的精益专家或高级管理人员,期望通过这些手段来提升企业管理和生产能力,但却未能达到预期的效果。许多在中国市场经营的外资企业或合资企业也遇到了同样的问题。它们的精益之旅反反复复、举步维艰,以至于有些企业开始怀疑精益生产是否适合中国。

  目前,国内企业实施精益生产的势头方兴未艾,且有星火燎原之势。为了更有效地指导企业推进精益生产,搭建适合企业自身特色的生产系统,笔者对导致企业实施效果不佳的根源进行了深入剖析,提出了“小微组织转变”的原理,以便有针对性地指导企业解决目前精益转型过程中存在的问题。

  二、表象归集

  为了找到问题的症结所在,我们先对实施企业存在的表象进行总结,看看其表现特征是什么?

  1、许多企业对精益生产要素的理解和对精益技术、方法和工具应用的把握准确,短期效果好,但持续不下去。

  2、很多企业为了推行精益生产,单独设置了新的组织、成立了新的团队,如:精益生产推进办公室及相关人员,增加了管理幅度,导致职能职责交叉、部门之间扯皮和整体效率降低。

  3、多数企业没有针对中国国情和企业实际,对精益生产的规则、技术、方法和工具进行有针对性的改良和设计,生搬硬套,难以凑效。

  4、精益生产只在生产部门实施,上下游之间、上下级部门之间的“游戏规则”未建立,实施部门、支持部门及相关角色的职能职责没理清,没有得到其它部门强有力的支持和配合,企业的微环境阻碍了精益技术和方法的落实。

  5、精益生产系统到底是个什么样子,应该怎么建,是不是建起来了,建到什么程度了,各项技术在精益生产系统中起了什么作用,精益改善取得了怎样的效果,是不是所期望的结果等均无法测量。

  6、企业的中基层领导和员工没有从精益改善中受益,习惯于按以往的经验做事,不积极主动进行改善和自我管理。

  7、企业高层、中层忙于日常事务,缺乏积极进取的动力,不主动学习和领导精益变革,对精益生产系统建设敷衍了事。

  因企业所处的发展阶段不同、地域文化不同、生产环境不同,表现特征也不同。但上述表现却具有一定的普遍性,是问题的关键表现特征,

  三、根源剖析

  企业在精益生产推进过程中遇到种种问题,其中有企业所处的发展阶段和特定生产环境的因素,也有中国市场的因素。但真正导致精益生产推广不佳的根本原因是:企业根本没有从系统的角度去理解、规划和实施精益生产。有的企业甚至连精益生产到底是个什么样子也未弄明白,就开始导入。在理清根本原因之前,先让我们一起回顾一下真正的精益生产是什么。

  1、真正的精益生产系统是什么?

  笔者在《精益生产系统评估在中国制造2025中的地位和作用》一文中提到,真正的精益生产系统(Lean Production System,简称LPS)应该是这样一个系统,它能按照流程和规则智能地对市场需求做出反应,并按照客户要求的时间、节拍等及时交付,见图1所示。

图一.jpg

  可见,它首先是一个系统,而不是单项技术的应用。精益生产系统包含三个纬度:流程,规则,技术、方法和工具。这些要素集成应用,协同作业,才能使精益技术落地。而多数企业推进精益生产时,更多地关注技术、方法和工具的使用,忽略了流程梳理和“新”规则的建立,员工仍遵循“原”规则或“潜”规则去作业,致使精益技术使用的微环境经常被打乱,造成过程之间、员工之间的不协调甚至摩擦,无法实现协同作业,严重阻碍了精益生产的相关技术、方法和工具的推广应用效果。

  其次,它是企业组织生产的一种能力,是企业的组织力。

  精益生产系统不是“静态的、放之四海而皆准”的技术、方法和工具,也不是一套全面的程序手册或最佳实践的汇编。而是将企业的愿景,指导原则和标准化的工具整合在一起,指导我们持续改善的“经营之道”;是一个有条不紊、持续发展的系统,能确保企业的不断发展以及最佳精益实践的应用和分享。其主要目的是有效地组织生产,以满足个性化的市场需求。从本质上说,这是一种组织能力。只有当精益的原则、方法和工具转化为组织能力的时候,企业才能有效地应对层出不穷的问题,并实现自我完善和超越。

  第三,精益生产系统是一个员工“自我管理、持续改善”的系统。

  只有持续改善,不断完善自我、自动纠偏,才能以更加系统的方式服务于客户,完成精益生产的任务,这是精益生产系统的精髓。多数企业没有形成“自我管理、持续改善”的文化氛围,员工缺乏主动参与改善的意识。

  2、精益生产未起作用的根源在哪里,怎么应对?

  前面提到“精益生产是一个系统”,正因为我们没有真正地理解精益生产,推进过程中缺乏搭建“精益生产系统”的理念,而是生硬地照搬精益生产的技术、方法和工具,这是导致精益生产未起作用的根源。归纳起来,表现在以下几个方面:

  一是,新规则没有“建”起来。

  任何一项新技术的诞生,均有其独特的环境和规则做支撑。精益生产系统中的各项

  技术、方法和工具也一样。所以,精益技术的使用和精益要素的整合要以“流程”和“机制”作为保障。流程中涉及哪些人,职责是什么,每个节点的输入输出是什么,要求的时间是多少,自主决策的机制①是什么,对技能有什么要求等必须明确。只有精益原则、方法和工具通过“流程”和“规则”转换为内部机制,被相关人员所接受和遵守,它们的作用才能发挥出来。流程没有理顺,上下游之间、上下部门之间、生产部门与支持部门之间“新”规则没有建起来,员工还在遵守旧的或潜在的规则,精益技术应用的微环境经常被破坏,这是精益生产不能发挥作用的主因。创新就是要打破原有的规则和平衡,去创造一个新的规则和平衡,其中:规则的建立尤为重要。精益生产技术在长达近百年的发展过程中,已经形成了一些普遍适用的指导原则和“游戏”规则,但需要企业根据自身的特点和生产环境进行有针对性的改良、设计、诠释和组合。例如,紧跟市场变化编制生产计划的“游戏规则”在中国现有状态下根本无法实现,笔者对其进行改良并用于企业,效果不错。若我们僵化地套用,不仅用不上去,还会带来抵制。再如,“自主决策”和“授权改善”对于经验丰富且员工稳定的企业非常有效,但对于员工流失率较高的企业则不适用,也许让员工严格遵守操作规程是更好的办法。

  另外,原则一旦确定就不能随意改变,否则,就会对日常管理产生重大的影响。比如,在一个“以库存为导向”生产的企业确定以“订单为导向”作为生产原则之后,所有部门关注的重点不再是单条生产线的产出,而是工厂的整体优化。这就要求公司转变以前的做法,不断识别和改善影响企业整体产出的瓶颈工序,持续改善来实现目标。其中,必然涉及到对评价指标进行重新调整以应对。

  规则确定后,就必须严格遵守。例如:某生产班组已按照精益的原则、技术和方法实施,采购部门不按“规定的顺序、规定的批量、规定的时间”进料,就会与生产班组就物料存放、超储、缺料等发生争执,时间久了就会造成生产班组无法遵守“新规则、新方法”。

  “新”规则的确定也意味着进行必要的平衡和取舍。许多企业旺季给生产让路,淡季搞精益生产,时断时续、反反复复。若这样一味地追求保生产,在应对规则没有建立起来之前,精益技术的使用自然缺乏持续的基本条件。如果企业一味地追求交期、质量和成本,员工未在精益改善中受益,则往往会造成工人劳动强度大、薪酬待遇低、流失率高等问题。要实现安全、质量、成本、交期和人员的平衡发展,就要求企业的领导人具备职业经理人和企业家的判断力,根据特定阶段和具体问题来确定和创新规则,明确精益工作的方向。(注①:自主决策机制是指一线员工根据生产情况自己做出判断、自己纠偏,以达成目标的规则和机制。)

  二是,物流没有“流”起来。

  “新”规则建不起来,物流也就“流”不起来。推行精益生产的第一步是让流程“稳定”下来,第二步是让物流和价值流“流”起来,其次才是节拍生产和拉式生产。但很多企业不遵循这个规律,还未实现“稳定”和“流动”,就匆匆忙忙推进节拍生产和拉式生产技术,其结果是节拍不成节拍,“推式”也未变成“拉式”,造成无法实现精益生产的变革和转型升级。

  怎么办?首先,要稳定人员、稳定现场、稳定设备、稳定输入、稳定质量,以实现生产过程稳定。这个过程可能达不到精益,比如:采取规定数量的中间存储和必要的配送方法,但必须要实现“稳定”。其次,要让物流“流”起来。物流“流”起来了,价值流也就“流”起来了。怎么实现“流动”?梳理相关流程、制定相关规则、选择相应的投料方法和配送工具,如“两箱法、收牛奶法”等。先在较大批量状态下“流动”起来,再推行粗节拍和“填补式”拉式生产,将第一个“精益循环”建起来。在此基础上,持续改善这个“精益循环”,不断降低在制储量,逐步实现“精益”。这样,真正的精益生产系统就逐步建立起来了。这里,精益技术使用的“规则”、持续改善的“原则”等要真正起作用。

  三是,员工没有“动”起来。

  要想实现“流动”,最终实现精益生产,首先是要严格遵守精益生产的相关规则,其次员工要积极主动地“动”起来。员工“动”不起来,其原因是缺乏“自主自发、管理自我、超越自我”的内在动力。要想让员工“动”起来,首先要做好四件事。

  (1)合理地设计组织结构和角色,让“责任制”落地。

  组织和角色的职责设计必须支持一线高效、高质、稳定地完成生产作业。既然推行精益生产,就要按照精益生产系统的要求,重新梳理组织构架,界定职能职责和角色,明确生产经营组织、改善工作组织、支持工作组织,以搭建“协同作业的团队”,而不是再增加一些部门和职能。具体做法是:先定义各工位,后定义各班组、工作中心或生产线、车间,最后是工厂和支持职能。其次,要梳理支持职能与生产职能部门之间的关系,保证所有职能都为企业的发展服务,以实现“销售围绕市场转,生产围绕销售转,其他职能服务好”的职能转变。这是转型升级要做的第一件事。切忌为监控某些职能职责落实而设置一些不增值的机构,最终导致生产职能缺乏积极性,而支持职能又不能产生实际价值的局面。第三,要防止出现管理幅度过大和层级过多的问题。

  (2)通过绩效管理,促进职能职责有效履行。

  根据笔者多年的经验,要激发员工自主改善的动力,绩效指标的设计必须与组织或角色的职责设计相结合,通过绩效管理来促进职责的充分落实。指标设计过程中,一是要避免将超越考核对象职责的指标纳入指标系中。二是考核指标既要关注结果,也要关注过程,我们不仅要看结果,还要看达成结果的方式。三是考核指标不宜过多,一般控制在7个以下。笔者曾经多次调整,最终将精益生产系统评估结果纳入考核,仅保留三个指标。四是目标不能太高,跳跳脚就能够着。这样,可以让他们的方向更明确,精力更集中,以达成我们期望的结果。

  (3)导入精益生产系统评估的标准,实现“利益拉动”。“一个正确的测量方法,比一千个意见更有价值。”。任何一件事情,若没有测量标准,就无法评价好坏,精益生产应用也是如此。精益生产系统评估标准为精益技术的推广应用提供了评估的可能。实施企业可导入“评估标准”,对实施效果进行评估,并与下级组织、员工的绩效挂钩,以“利益拉动”的方式推行精益生产。这样,比较容易成功,也是形成精益文化的步骤之一。

  (4)科学地解决员工不稳定的问题

  一线员工有三大核心任务:一是要完成生产运营工作,二是要完成持续改善工作,三是要完成自我发展工作。对员工稳定的企业来说,授权让一线员工持续改善和完成生产任务是可行的。对流失率较高的企业来说,就不能将运营和改善的重任交给经验不足且不能尽职的一线人员,应该分开落实。就是,专业人员承担改善的任务,一线人员承担生产运营的任务。尽管这不是一个好办法,但对员工流失率较高的企业来说,也只能如此。

  目前,许多企业面对员工离职率高、中层人员短缺的问题,怎样搞精益生产呢?关键是设法让一线员工稳定下来,这是“流程稳定”的前提。要让员工稳定,其一,要处理好生产淡旺季人员需求周期性变化的问题,通过人力资源平衡、多能工、派遣工、Andon应急团队等多种形式调整人力资源,在生产需求和人力资源利用率之间取得良好的平衡。其二,要培养一支核心队伍,确保核心岗位稳定,辅助岗位可使用派遣工,这样的组合对稳定生产和质量会起到关键作用。其三,是要让员工成为精益变革的受益者。

  在中层管理方面,要处理好员工职业发展的问题,让有经验和技能的员工的晋升速度比外部市场快。另外,企业需要根据实际需求、能力素质矩阵和员工的评估结果,建立具有针对性的培养方式,通过多途径、制度化来培养中层干部队伍。并通过管理要素的设计,将流程梳理、精益原则和精益技术进行内化,使各级人员有动力、有能力去落实,最终使精益改善得以固化和持续,从文化和行为上支持企业的转型升级。这是企业实施精益生产过程中最容易忽视的重要工作,也是将精益要素、管理机制和员工的能力素质进行有机结合的关键。

  四是,精益技术没有“集成”应用。

  多数企业缺乏系统地设计和组合利用各种技术,有目的、系统推进的思路,致使单一技术使用的微环境不具备,很难发挥精益技术的优势。集成应用精益生产的各种技术,是造成声势和气氛,最终使得精益技术发挥作用的有效手段。上述工作缺失或做不到位,往往会导致精益生产推进工作的失败,达不到我们期望的效果。

  四、怎样促成小微组织变革,实现企业的转型升级?

  笔者在《精益生产系统评估在中国制造2025中的地位和作用》一文中提出“从一个个小微组织的转变开始,逐步由量变到质变,完成企业的转型升级,建立起符合中国企业自身特色的精益生产系统。”的思路,那么,怎样操作才能实现小微组织的转变,最终促成精益生产系统建设呢?笔者认为应从以下四个方面入手:

  1、从“侧指标系”入手,创建组织的活力和健壮性。

  能够让企业稳定长久发展的,是企业的活力和健壮性。要激发企业的活力,就不要单纯地使用传统的“指标系”来激励员工。从“侧指标系”入手就是要改变传统的绩效导向,将促进精益技术应用的一系列评价指标,纳入员工的绩效管理,引导和激励员工利用精益生产的原则、技术、方法和工具,自主自发地进行改革和创新,从而创建“组织的活力和企业的健壮性”。常用指标有:5S达标率、标准化作业覆盖率、自主维护达标率、员工提案数、员工提案采纳数、员工持续改善创造的效益、改善项目投入产出比、精益生产系统评估得分等。这类指标与员工的绩效挂钩,能激发员工参与改善的积极主动性。

  2、系统地梳理流程、创建“规则”,稳定精益技术使用的“微环境”。

  系统设计精益技术使用的微环境,让精益技术顺利的用起来,是精益技术发挥作用的关键。比如:要在一个生产班组推进5S+1,让其达到“随时待参观”的状态,那么,与之相关的上下游之间、上下级部门之间、支持部门之间的“规则”就要规定好。不仅该班组成员要遵守,影响该班组使用5S+1技术的部门也要遵守。笔者曾经遇到过超量采购物料,造成5S的现场被打乱,主管领导武断地考评生产班组,造成矛盾激化的例子。实际上,采购部门也有他们的难处,因缺乏供应链管理,供应商提供的物料合格率低、生产不稳定,超量采购是为了保证不停产,不让领导怪罪。试想,我们不去系统地梳理流程、制定规则,上下游之间、上下级部门之间为了“自保”,自己规定了许多“潜规则”,相互扯来扯去,生产班组的5S+1技术能发挥作用吗?

  3、系统地设计和使用精益生产技术、方法和工具。

  精益生产不是单项技术的使用,应系统地设计和使用精益生产的相关技术、方法和工具,比如:物料配送。哪些地方使用“超市法”,哪些地方使用“两箱法”,哪些地方使用“收牛奶法”,哪些地方使用“台套顺序法”;超市法用什么方法送料,两箱法用什么方法送料,收牛奶法用什么方法送料等等需要有个系统地设计。若单纯地使用一种技术,未必见效。且系统地、集成使用精益生产的技术、方法和工具,可以形成这些技术使用的“微环境”,促进精益技术系统地发挥作用。而单项技术的应用很难形成这样的“微环境”,导致精益技术使用受阻。

  每项技术的推广应用都去根据实际情况系统地设计和改良,使用的“微环境”具备了,精益技术会不发挥作用吗?

  4、从小微组织的行为转变入手,促成小微组织变革。

  制度治标、人性治本,管理的本质就在于“激发员工的善意”。促成小微组织转变的原理就是“利用人性善良的一面,改变人的行为,养成遵守规则的良好习惯”。假如一个企业有50个基层班组,怎么让这些班组实现转变,最终实现企业的转型升级呢?

  我们以5S+1技术推进为例来说明。5S要达到的目标是物料存储线边化,物料拿取手边化,物料摆放“人机工程”化,物料放置“定置定容定量”化,现场没有“不要物”等等,这与我们日常的作业习惯和操作行为有很大差异,需要员工的日常思维、行为等发生根本性的转变。实施初期,我们先选个试点、做个标杆,制定很多的“原则”或“规则”迫使员工遵守。然后,每周审核,慢慢地让员工的行为发生转变。而后,逐步减少审核的次数,直至员工的行为遵守相关规则,这是就达到了4S。若再继续审核和评估,坚持六个月以上“保持4S水平”,就达到了5S。这样,员工养成了习惯,一个小组的转变就完成了(注:评估标准得1分)。

  一个小组的转变不足以实现企业的转型,需要50个小组全部转变才行。我们没有必要等到这个小组达到5S水平。在实现3S时,就组织其它班组参观学习,分享实践的经验,促进其它班组推进5S+1。在试点班组达到4S水平之前,5S+1推进工作在企业大部分班组展开。在该班组达到5S状态之时,已有30%以上的班组达到4S状态,且所有班组已经实施5S+1技术。这时的5S达标率为2%,4S达标率为30%(注:评估标准得2分)。至所有班组全部达到5S水平,就实现了企业的转型升级(注:评估标准得3分)。这里,重点是通过“规则”来改变员工的行为,只有这样,才能获得我们所期望的结果。但很多企业急于求成,又没有科学的实施方法,最后导致精益技术未发挥作用。

  在企业的精益转型升级过程中,精益生产系统评估会起到积极的促进作用,它是企业实现转型升级的催化剂。

  五、结论

  中国制造企业的转型升级已到了非常关键的时刻,而“精益生产”是企业转型升级的突破口。中国企业需要根据中国的人文文化和自身特点,创造性地运用精益生产的原则、技术、方法和工具,推动生产要素与管理机制的有机结合,这样才能真正搭建起自己的生产系统,找到切实可行的转型之路。

  企业的转型升级,让员工“动”起来才是问题的根本。所以,企业导入精益生产系统时,要结合精益生产的原则、规则或管理机制的设计,识别企业所期望的行为要素,并将这些要素与以前的行为习惯进行比较,从而认定哪些行为需禁止、哪些需改变,并通过对日常行为管理进行激励,逐步向企业期望行为的转换。并通过从小微组织转变开始,逐步完成企业的转型升级。


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